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01.08.2005 - BGH verschärft Anforderungen an Sanierungskonzepte und Fortführungsprognosen (Going Concern)

Etwas mehr als nur „vage Ergebnisplanungen“ sollten schon vorgelegt werden, wenn als Grundlage für das weitere Mitgehen von Banken ein Sanierungs- bzw. Fortführungskonzept verlangt wird. Nachfolgend einige Empfehlungen (Checkliste).

Grundlage des Falles, den der BGH mit Urteil vom 23.2.2004 (II ZR 207/01) zu prüfen hatte, war das „Sanierungskonzept“ eines Wirtschaftsprüfers, der für seinen Mandanten in einer schlichten Ergebnisplanung als „erwarteten Planwert“ erhebliche Überschüsse prognostizierte. Der BGH nannte das „Konzept“ angesichts einer kontinuierlich negativen Entwicklung des Unternehmens erkennbar „geschönt“, weil es mit „viel zu optimistischen Zahlen“ untermauert war. Was die Richter dabei besonders erboste: nur kurze Zeit nach seiner positiven Stellungnahme hatte derselbe Wirtschaftsprüfer seinem Mandanten den Gang zum Konkursrichter empfohlen , da die Verluste „dramatisch“ seien.

In diesem Zusammenhang weist der BGH auch darauf hin, dass im Kontext mit höheren kurzfristigen Verbindlichkeiten (i.d.F. sechsstellige Mietrückstände) bereits eine höhere rechnerische Überschuldung (i.d.F. 175.000 Euro) „bei objektiver wirtschaftlicher Betrachtungsweise“ wesentlicher Indikator für das „vorgelagerte“ Stadium der Kreditunwürdigkeit sei. Zu fragen sei, ob eine Gesellschaft dann noch aus eigener Kraft ihren Finanzbedarf (i.d.F. 150.000 Euro) decken könne. Bereits bei buchmäßigen Überschuldungen ist daher in Krisenzeiten besondere Vorsicht angeraten, zumal gerade dann die oft unterstellten stillen Reserven schnell dahin schmelzen.

Auch die Verantwortung der Gesellschafter greift der BGH in seinem Urteil auf. So muss der Gesellschafter sicherstellen, dass er laufend zuverlässig über die wirtschaftliche Lage seiner Gesellschaft, insbesondere den eventuellen Eintritt der Krise, informiert ist. An das Erkennen-Können einer Krise dürfen keine hohen Anforderungen gestellt werden. Ein Gesellschafter trage die grundsätzliche Verantwortung für eine „seriöse Finanzierung“ seiner Gesellschaft, so unsere obersten Richter.


Checkliste Plausibilitätsprüfung von Sanierungs- bzw. Fortführungskonzepten

Nachfolgend von Dipl.Volksw. Stefan Uhlig (su-consulting.de) einige Hinweise für das Vorliegen plausibler Sanierungs- bzw. Fortführungskonzepte:

• Liegt überhaupt ein fundiertes „Sanierungskonzept“ vor ? Nach MaK ist dieses Grundvoraussetzung für jeden Sanierungsbeitrag von Banken. Fundiert heißt ausformulierter Text und nicht nur plakative Folien-Charts!

• Wer hat das Sanierungskonzept erstellt? Ist der Gutachter unabhängig und neutral, sowohl dem Unternehmen wie auch den Gläubigern gegenüber? (Vgl. Anforderungen an gerichtliche Sachverständige)

• Wie viel Zeit hatte der Gutachter? Hat er sich neben der Auswertung von Zahlen ein eigenes Bild vor Ort gemacht (Betriebs-und Lagerbegehung, vertrauliche Interviews mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten)? Wurde das Konzept sichtbar „mit heißer Nadel gestrickt“?

• Sind die Einzelpläne (Finanzierung, Kostenbudgets, G+V, Cashflow, Liquiditätsplan, Bilanz) in sich konsistent und miteinander vernetzt (Planverprobung)?

• Wurden rechnerisch eingebaute Prämissen und Argumentationsketten jeweils erläutert? Worauf gründen sich die Annahmen?

• Wurden die Krisenursachen richtig erkannt und beschrieben?

• Wurden außerordentliche Faktoren bei Umsatz wie Kosten herausgefiltert, um das rein operative Ergebnis auszuweisen?

• Ist das Personalkostenbudget hinsichtlich der angestrebten Leistungspalette plausibel (Zahl und Qualität der Mitarbeiter, Verhältnis Poduktive/Unproduktive, Gehaltsstrukturen, Lohnsteigerungen, Prämienlohnmodelle, Fortbildungsmöglichkeiten)? Sind „Einmaleffekte“ berücksichtigt?

• Verfügt das Unternehmen über prägnante Erfolgsfaktoren bzw. Alleinstellungsmerkmale am Markt?

• Sind Bestandsveränderungen liquiditätsmäßig richtig berücksichtigt? Vorsicht: Bestandserhöhungen binden, verringern also, Liquidität; Bestandsminderungen dagegen setzen zusätzliche Liquidität frei. Krisenunternehmen haben erfahrungsgemäß ihre Bestände weitgehend heruntergefahren, so dass weitere Minderungen wenig plausibel sind.

• Sind außerordentliche Kosten der Sanierung (Berater, Anwälte) berücksichtigt? Meist wollen die Banken ein extern begleitendes Sanierungs-Controlling und –Reporting während der nächsten 12 - 24 Monate!

• Berücksichtigt der Liqui-Plan die in der Praxis entscheidenden Time-Lags (= zeitliche Differenzen zwischen Fakturdatum und realem Geldeingang)?

• Sind Erlöse aus Verkäufen des Anlage- und/oder Umlaufvermögens sowohl der Höhe nach als auch hinsichtlich des zeitlichen Geldeingangs realistisch angesetzt?

• Sind Risiken hinsichtlich möglicher Produkthaftung aus früheren Leistungen berücksichtigt und quantifiziert?

• Sind die Voraussetzungen für einen steuerlichen Sanierungserlass (voller Verlustabzug) gegeben? Eine Sanierung nach Sanierungserlass ist eine Maßnahme, die darauf gerichtet ist, ein Unternehmen vor dem finanziellen Zusammenbruch zu bewahren und es wieder ertragsfähig zu machen.

• „Leitbild des sanierten Unternehmens“: Besteht dafür vom Markt her überhaupt objektiv „grünes Licht“ oder handelt es sich nur um Text-Prosa des Verfassers? Können attraktive Produkte bzw. Leistungen zu marktgerechten Preisen produziert und angeboten werden ? Wird hierzu eine Target-Costing-Kalkulation angewandt?

• Werden im Fall des Going-Concern die Insolvenzgründe Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit nachweisbar überwunden bzw. beseitigt?

• Ergibt sich schlüssig und plausibel die vom BGH geforderte „mittelfristig ausreichende Finanzkraft zur Fortführung des Unternehmens“? Zeigt insbesondere der Liquiditätsplan unmissverständlich an, dass das Unternehmens seinen finanziellen Verpflichtungen stets in voller Höhe nachkommen kann?

• Passen die (oft unterstellten) Umsatzsteigerungen in das gegenwärtige wachstumsschwache konjunkturelle Umfeld (auch hinsichtlich der Branche)?
Welche Gründe liegen vor, gibt es neue Kunden? Sind das bonitätsmäßig gute Kunden? Ist die prognostizierte Umsatzentwicklung schlüssig und plausibel und nicht nur vom „Faktor Hoffnung“ geprägt? Ist berücksichtigt, dass der Umsatzzuwachs auch zusätzliche Kosten, evtl. sogar höhere ("zugekaufter Umsatz"), verursacht?

• Sind die sich ergebenden Free Cashflows zur Bedienung der Altgläubiger im Liqui-Plan eigens berücksichtigt und in der geplanten Höhe auch wirklich realistisch? Wird das zu sanierende Unternehmen damit nicht überfordert? Wird gar der Keim für eine Folge-Insolvenz gelegt?

• Ist eine „win-win“-Situation gegeben? Ist klar erkennbar, dass sich die Alt-Gläubiger bei Fortführung des Unternehmens besser stellen als bei seiner Zerschlagung? Eine erfolgreiche Sanierung ist kein „Null-Summen-Spiel“!

• Erfüllt das Sanierungskonzept die Grundsätze der Wesentlichkeit, Klarheit und Übersichtlichkeit? Entsprechen die angewandten Rechen- und Kennzahlenmethoden betriebswirtschaftlichem Standard ?

© 2005 by Dipl.Volkswirt Stefan Uhlig (su-consulting.de)

Nachtrag 31.03.2010:  Die Anforderungen an Sanierungskonzepte sollten nicht überspannt werden, insbesondere dann nicht, wenn Banken auf Vorlage eines solchen Konzeptes bestehen. Relevant ist hier nur, was der BGH fordert. Lesen Sie den aktuellen Artikel über Anforderungen an Sanierungskonzepte. Sie können ihn hier auf unserer website unter "Links und downloads" als pdf-Datei herunterladen.

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